Também fazendo parte das mensagens que passamos para reforçar objetivos, direcionamento e comportamento desejados, temos que considerar as recompensas pelo esforço, pela busca de desenvolvimento pessoal e pelo desempenho, conforme o esperado.

As pessoas respondem a incentivos, se eles estiverem bem alinhados ao que definimos como objetivos, ao que estamos medindo e se houver suporte de recursos para que as pessoas possam perseguir os objetivos que definimos.

Precisamos até mesmo cautela, pois muitas vezes as pessoas respondem de forma exagerada, conforme o nível de incentivos que aplicamos.

Precisamos deixar claro que por incentivos não consideramos remuneração, ou dinheiro, apenas. Há uma gama de incentivos que devemos utilizar de forma conjunta e coordenada, que vão passando mensagens constantemente, e gerando seus efeitos.

Conforme a pessoa, seu estágio de vida, suas prioridades, dinheiro pode ter efeito menor que outros incentivos de reconhecimento: um prêmio, um novo desafio, uma possibilidade de estudos.

Ao utilizarmos um conjunto de incentivos em reconhecimento a bom desempenho e ao bom comportamento, as pessoas buscam de forma mais consistente um alinhamento cultural com a empresa e um empenho ainda maior. Há várias formas de demonstrar reconhecimento, como:

•             Concursos;

•             Prêmios;

•             Certificados;

•             Menções;

 •            Viagens;

•             Exposição;

•             Projetos especiais;

•             Capacitação.

Uma palavrinha sobre o poder das ações de reconhecimento:

- Comemore progresso!

- Reconhecimento move as pessoas – às vezes, bem mais que dinheiro.

- Um bilhetinho, um cartão com um bombom, ou um brinde fazem milagres! Reconheça boas iniciativas, bons trabalhos, reforçando a mensagem.

- Reconheça com menções privadas e com menções públicas.

- Vá comemorando e reconhecendo na medida em que haja progresso na direção correta.

Para a maior parte das pessoas, reconhecimento financeiro tem um impacto marginal e decrescente. Há muitos outros elementos que movem as pessoas, como segurança, oportunidade de crescimento, trabalhar por um propósito claro e enobrecedor, usufruir de um ambiente saudável, alegre e produtivo, por exemplo.

Ilustração 01 // Exemplo de incentivos não financeiros.

Uma palavrinha sobre adequação da ação de reconhecimento ao perfil da pessoa reconhecida:

- As ações concretas em cada uma dessas categorias acima devem ser coerentes com o nível da pessoa, com sua posição, com seu estilo de vida e, naturalmente, com os valores que queremos reforçar.

- Por exemplo, um jantar em um restaurante sofisticado pode ser uma forma adequada para reconhecer um executivo, mas pode causar inibição a outro funcionário, que pode ficar inibido em ambientes mais sofisticados, constrangido em relação a como vestir-se, inseguro a como portar-se. Desta forma, o incentivo “sai pela culatra”.

O valor do dinheiro

Mas, naturalmente que dinheiro agrada a todos e tem seu efeito. Remuneração em linha com o mercado, que reconhece o potencial da pessoa e que incentive bom desempenho com bom comportamento tem seu papel.

Novamente, trata-se de parte da mensagem. Precisamos dar a mensagem certa, na dose certa e na forma correta.

Precisamos evitar criar expectativas de remuneração crescente e irrealista, evitar distorcer a estrutura de remuneração dentro e entre níveis da empresa, evitar altos e baixos entre um ano e outro.

E as ações de reconhecimento via remuneração (salário, benefícios, bonificação) devem acompanhar as ações não financeiras. As mensagens precisam ser coerentes, uníssonas!

Ilustração 02 // Exemplo de incentivos financeiros e não financeiros.

Ao pensar em remuneração, vale considerar a compensação total de um funcionário:

•             Salário;

•             Benefícios;

 •            Bônus;

•             Participação em resultados.

 A compensação total precisa estar em linha com:

•             O mercado, ou seja, funções semelhantes, em empresas semelhantes;

•             O potencial da pessoa, considerando suas possibilidades de desenvolvimento e crescimento;

•             Assumindo um desempenho razoável.

O salário mensal e o décimo terceiro fazem parte da remuneração fixa.

Seguro saúde, transporte, complementação de fundos de pensão, são benefícios e devem ser ponderados monetariamente.

Há em muitos casos a remuneração variável, que vai flutuar de ano para ano conforme o desempenho da empresa, da área de atividade do funcionário e, normalmente, do próprio funcionário.

 A remuneração variável tende a estar presente em duas categorias: participação em resultados da empresa, e reconhecimento de desempenho do funcionário.

A participação em resultados da empresa pode ser fiscalmente interessante, mas o seu efeito como mensagem de alinhamento entre o funcionário e os objetivos e valores da empresa são muito discutíveis. A mensagem não encontra “eco” no comportamento de rotina dos funcionários, tende a não afetar suas decisões, e tem um efeito efêmero (traz alegria quando há a distribuição, mas tende a ser esquecido rapidamente).

Como usar remuneração variável para alinhar interesses, então? Através de bonificação, e para algumas posições muito específicas, através de “comissão” sobre negócios. Veremos isso mais adiante.

Ilustração 03 // Exemplo de composição de remuneração de funcionário.

Remuneração fixa: Como definir salários?

O maior componente da remuneração fixa de um funcionário tende a ser seu salário mensal. Na definição dos níveis salariais, precisamos trabalhar em “fatias”.

Iniciamos pelo nível de acordo com funções semelhantes na empresa e pelo nível de senioridade da categoria (a senioridade leva em conta se trata de um jovem iniciante, “júnior”; uma pessoa já com certa experiência, “pleno”; ou uma pessoa bem experiente, com boa capacidade de decisão e boa produtividade, conhecida como “sênior”).

Para cada uma dessas categorias, seja de nível funcional, seja de nível de senioridade, precisamos nos comparar com o mercado regional. Não devemos ficar muito desalinhados do mercado.

A base pode ser definida para categorias, conforme senioridade:

Ilustração 04 // Exemplo de nível funcional para composição salarial.

Sobre a base vem o grau de responsabilidade e a complexidade da empresa e/ou da função

Numa segunda fatia, consideramos o grau de complexidade da empresa – muitos sócios, sócios investidores, multinacional – e o grau de complexidade da função – responde por várias áreas, responde a chefe no exterior, precisa conhecer legislação complexa, bilíngue – e conforme essas complexidades se acumulam, reforçamos o salário do funcionário sujeito a elas.

Numa terceira fatia, consideramos o potencial de desenvolvimento e de crescimento do funcionário em particular. Ou seja, precisamos ter um olhar de futuro no salário, e remunerar melhor pessoas que demonstram capacidade de rápido desenvolvimento, de crescimento sólido, de grande iniciativa. Ao definirmos o nível de salário de cada funcionário, devemos “olhar para frente”, buscar ter uma visão sobre o futuro desse funcionário na empresa e no mercado.

Salário: olha para fora e para frente, levando em conta o potencial da pessoa, além da composição típica de cargo, grau de responsabilidade e complexidade da empresa e/ou da função.

Muitas empresas utilizam-se do sistema de distribuir uma parte do lucro aos funcionários, em geral, num programa formal e regulamentado. Como mencionado acima, trata-se de um programa apreciado como remuneração adicional, porém com efeito de mensagem não muito potente – não permite grande alavancagem de alinhamento com objetivos e com valores da empresa.

Adicionalmente aos programas de participação em resultados temos duas abordagens típicas para alinhamento de pessoas: comissão e bonificação.

São abordagens muito distintas – opostas em quase tudo – e tem finalidades diferentes.

Comissão busca reforçar desempenho em um item, por exemplo: comissão sobre vendas, comissão sobre cobrança, comissão sobre produção. Basicamente importa o quanto se fez de um determinado vetor.

Em comissão, quanto mais fizer, mais ganha.

Comissão funciona relativamente bem em vendas de um produto padronizado, ou em corretagem de uma commodity, corretagem de imóvel, por exemplo.

Trata-se de uma abordagem bem simples. Demanda a medição de apenas um vetor, que multiplicado pelo fator de comissão, gera a comissão total.

Comissão não tem limite: em tese, pode tender ao “infinito”, pois quanto mais fizer, mais ganha.

Bonificação busca reforçar desempenho e comportamento baseado em um conjunto de metas, remunerando conforme níveis de atingimento. Para a bonificação, tanto os “quantos”, como o “como” importam. E a bonificação ocorre dentro de uma faixa de valor - normalmente múltiplos de salário – significando que o total do bônus tem um limite pré-definido.

Desta forma, define-se para cada funcionário uma “cesta” de metas de desempenho, de desenvolvimento, de contenção de riscos e de auxílio em ações estruturantes, e define-se quanto se pagará em bônus conforme a escala de atingimento desta “cesta” de metas.

Parte da “cesta” de metas de cada funcionário está relacionada a melhorias em comportamento, ao desenvolvimento de competências, a busca de alinhamento com os valores da empresa, conforme vimos anteriormente nesta Estação.

A vontade de fazer certo, de fazer bem, devem contar na bonificação - não apenas quanto foi feito.

O comportamento em linha com os valores da empresa também deve contar. Naturalmente que o atingimento de metas de resultados também conta.

Ilustração 06 // Esquema de composição de bonificação.

O bônus completa a remuneração total, junto a salário e benefícios, desde que o funcionário atinja suas metas do último período de forma adequada. Portanto, calcula-se o bônus conforme desempenho passado: “olhamos para trás” na hora de pagar o bônus. Em contraste com ter uma visão de potencial crescimento e desenvolvimento do funcionário – “olhando para frente” - para a definição de salário do funcionário.

Ilustração 07 // Comparativo entre bônus e salário.

Na medida em que a bonificação resulta do atingimento de uma série de metas, ela permite que se “empacote” um conjunto de mensagens aos funcionários. Diferente da comissão, que está relacionada a um vetor apenas.

Abonificaçãotemlimite– normalmenteummúltiplomáximodesalários– e, portanto, ela não cresce indefinidamente, mesmo que o funcionário tenha atingimento muito além do que havia sido suas metas. Não se trata de uma remuneração ilimitada, como a comissão.

A bonificação total máxima a ser paga pela empresa em determinado ano pode ser computada e provisionada desde o início de cada ano. A empresa não dispenderá mais do que esse montante máximo, mesmo que todas as pessoas ultrapassem todas as suas metas.

Bonificação precisa ter um elemento discricionário: o diretor geral tem direito a fazer ajustes.

Isso deve ser usado em regime de exceção, mas deve ficar sempre muito claro que o diretor geral da empresa poderá aplicar um fator de redução ou de incremento, caso tenha havido alguma distorção por conta de grandes alterações no mercado da empresa, ou de outros grandes imprevistos que tenham alterado em muito o desempenho das pessoas ou da empresa.

Também pode-se usar o poder discricionário de alterar o valor do bônus de um funcionário em casos de comportamento altamente desalinhado com os valores da empresa.

Ou seja, o diretor geral da empresa tem poder de alterar marginalmente o valor de um bônus para evitar distorções para cima e para baixo.

Como definir o valor potencial do bônus?

Normalmente usa-se múltiplo de salários. Conforme o desempenho paga-se um, dois, três... um certo número de salários mensais como reconhecimento de desempenho e comportamento.

A quantidade de múltiplos vai então depender da nota recebida na avaliação do funcionário.

Por exemplo, um funcionário que obteve nota máxima na sua avaliação de fim de ano teria direito a 5 salários. Caso esse funcionário atinja apenas uma nota média, teria direito a 3 salários. Se tivesse uma nota medíocre, teria direito a apenas um salário adicional, ou talvez a nenhum salário adicional.

Funcionários das áreas comerciais e financeiras tendem a ter múltiplos de salários maiores do que das áreas de controle e operacionais.

O cálculo do bônus

O bônus tende a ser resultado de uma fórmula.

De forma simples, seria apenas uma função da nota geral do funcionário. Por exemplo, tendo atingido uma nota média 4, faria jus a 5 salários em bônus. Nessa abordagem simples, o funcionário receberia 5 salários, desde que o diretor geral não decida usar seu poder discricionário para aumentar ou reduzir o bônus.

Mas a fórmula do bônus poderia incluir também uma nota pelo desempenho do departamento. Por exemplo: pondera-se a nota do funcionário por 70% e a nota do departamento por 30%, e então obtém-se a nota final que vai gerar o bônus.

No mesmo exemplo acima, digamos que o departamento teve uma nota 3. Então tomaríamos 70% da nota 4 do funcionário e 30% da nota 3 do departamento, resultando numa nota 3.7 (pois 70%4+30%3 = 3.7). O funcionário receberia 4,6 salários.

Incluir o desempenho do departamento tende a provocar um maior espírito de cooperação entre os funcionários de um time, pois mesmo tendo um ótimo desempenho individual, se o departamento tiver um desempenho ruim, a nota final sofrerá um rebaixamento: melhor ajudar de forma que todo o conjunto tenha um melhor desempenho.

A fórmula do bônus, de forma mais completa, pode incluir o desempenho da empresa diante de suas metas. Ou seja, a nota do funcionário será ponderada pelo desempenho do departamento e da empresa nesse caso mais completo. Isso evita que os bônus sejam relativamente generosos num ano de desempenho geral muito ruim.

Mas sempre mantenha em mente que não se trata de pagamento por participação em resultados, nem em comissão por resultados da empresa: trata-se de um programa de metas que envolvem resultados, gestão de riscos, auxílio em ações estruturantes e desenvolvimento de competências. Portanto, vai sempre haver funcionários com direito a bônus relativamente altos, em anos em que a empresa eventualmente tenha prejuízo... não fosse o empenho dos funcionários, talvez o prejuízo tivesse sido ainda maior.

No caso de a fórmula incluir a empresa, então teremos uma ponderação entre nota do funcionário, do departamento e da empresa. Por exemplo, se a empresa teve um desempenho ruim e sua nota tiver sido 2, mas o departamento teve uma nota 3, e o funcionário uma nota 4, a nota da empresa terá um peso de 20%, a do departamento um peso de 25% e a nota do funcionário, 55%, a nota final do funcionário será de (20%2+25%3+55%4) = 3.35.

Lembre-se que o diretor geral sempre pode alterar essa nota para cima ou para baixo para que ela carregue uma mensagem correta em relação ao desempenho daquele funcionário. Isso deve ser feito em regime de exceção, mas o conceito precisa estar sempre presente: bônus são discricionários!

A fórmula típica de bonificação: ponderações entre notas e pesos

Naturalmente, todas as pessoas que tem função na empresa, que inicia um programa de bonificação para reconhecer desempenho e comportamento, devem estar engajadas no programa da mesma forma.

Sócios com função na empresa deveriam ser vistos e gerenciados como os demais funcionários: sujeitos a metas, a desenvolvimento, a busca por melhorar suas competências, submetidos a avaliação e seu desempenho precisa ser reconhecido.

- Mas o sócio não vai também receber uma parte do resultado? - Sim, mas são papéis diferentes: como um funcionário de bom desempenho, recebe bonificação pelo seu bom trabalho; como sócio, pode receber uma parte do lucro que se está distribuindo a todos os sócios.

Um sócio funcionário de baixo desempenho sendo avaliado traz seus desafios: O reconhecimento de um desempenho ruim, ou o reconhecimento de um baixo empenho em desenvolver-se num funcionário que faz parte da família de sócios pode demandar maior habilidade do avaliador – pois sempre há certo grau de mistura entre família e negócio num negócio de família. Mas desempenho e empenho ruins precisam ser registrados, discutidos e a empresa deve disponibilizar recursos para buscar corrigir a situação dentro de limites.

Uma palavrinha sobre o contraste entre incentivo usando comissão e usando bonificação:

- Tem sido muito comum na agricultura o pagamento de uma proporção da produtividade ou da produção esperada (acima de um piso) aos gerentes e, até mesmo, a operadores e outros funcionários mais graduados.

- Trata-se de um sistema simples, mas com vários inconvenientes de longo prazo: conforme as produtividades sobem com a tecnologia, e conforme as operações ganham escala, o valor dessas comissões vai subindo junto, sem que tenha havido uma relação muito direta com o desempenho do funcionário. Esses valores têm inclusive subido muito com o tempo – a produtividade cresce a 3% ao ano e as empresas agrícolas tem crescido bem mais que isso, tornando as comissões bem altas, quase milionária às vezes.

- Além do inconveniente do direcionamento único, como produtividade, resultado ou produção, o efeito dessa remuneração vai perdendo seu impacto com o tempo, mesmo que esteja crescendo, pois resulta de fatores sem o impacto do próprio funcionário.

- Por outro lado, os bônus são multidimensionais e altamente relacionados ao impacto do funcionário, conforme seu próprio empenho. Isso resulta do fato de bônus advirem de:

•             Conjunto de métricas equilibradas;

•             Limitado a múltiplo de salários pré-definidos;

•             Controlado e discricionário.

Ilustração 08 // Diferença entre comissão e bônus.

Tenha em mente que um programa de metas, avaliação e bonificação pode ser facilmente corroído por favoritismo ou desalinhamento no tratamento de desempenho ou comportamento ruins.

Cuidado: não misture as duas coisas. São sistemas com abordagens muito diferentes, para serem usados em situações diferentes. Híbridos entre eles tendem a reunir o pior dos dois.

Imagine que existe um buraco negro entre as duas abordagens: o buraco negro engole e destrói as iniciativas que se distanciarem da pureza original de cada um dos extremos!

Ilustração 09 // Comparativo entre comissão e bônus.

Para chegar ao ponto de reconhecer desempenho e comportamento com o pagamento de bônus, a empresa precisa percorrer uma trajetória, implementando várias práticas e comunicando o funcionamento de cada uma delas, e o que se busca com esse programa.

Não devemos pular etapas, ignorar detalhes, acelerar implantação sem a devida estrutura e aprendizado.

Melhor implantar metas inicialmente, e monitorar suas métricas. Seguir divulgando o andamento dessas métricas e comemorar atingimento de metas conforme vão acontecendo.

Absorvido esse primeiro passo, distribuímos metas individuais e seguimos monitorando seu andamento, inclusive com reuniões de avaliação ao longo do tempo. Comemoramos progresso e podemos distribuir alguns prêmios não monetários.

Absorvido esse segundo passo, tendo estrutura para monitorar andamento e comunicação da evolução das métricas, e tendo aprendido a lidar com tudo isso, passamos a incluir um programa de bônus para as pessoas do primeiro escalão, que tem provavelmente maior capacidade de assimilar imprevistos e ajustes no programa. Assim o time de executivos vai assimilando a curva de aprendizado antes de “rolar” o programa a outras camadas da empresa.

Depois de bem absorvido todo o aprendizado que a bonificação demanda, implementa-se em camadas mais operacionais da empresa.

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Introdução Trilha da Governança