Pesos das Metas 

As metas não podem ser em grande número para que tenham peso importante. Metas cujo peso seja muito baixo perdem ênfase. 

O peso de cada meta traz a mensagem da sua importância. Pesos menores que 5% diminuem muito a ênfase que se está dando para aquela meta. 

Conforme as prioridades da empresa, do departamento e do desenvolvimento da pessoa, ajusta-se os pesos das metas para que a mensagem do seu nível de importância, de urgência, fique clara. 

Precisamos também balancear a distribuição entre o que damos de peso para metas de resultado em relação ao que colocamos em metas que evitem riscos, e também ao peso que atribuímos a metas relacionadas a fundação de um crescimento sustentável. 

Caso metas de resultados (Exemplo: produtividade, rendimento, lucro) tenham muito peso, corremos o risco de os funcionários deixarem riscos e projetos estruturantes fora de suas mentes, fora de suas prioridades. 

Para uma distribuição equilibrada, sugerimos pesos entre 5% e 20% para cada meta, podendo alguma meta para a qual se busca muita ênfase, chegar a um peso de 25%. Atenção para que os pesos somem 100%!

Ilustração 01 // Exemplo quadro de metas e pesos 

A mensagem vai sendo ajustada com a evolução do negócio, das prioridades da empresa. 

Ilustração 02 // Equilíbrio entre pesos para metas de resultado, controle de risco e base para crescimento

As empresas deveriam crescer em fases: depois de grande expansão, vem a estabilização ou consolidação – na qual se reduzem riscos de maior impacto, se extrai mais eficiência do que já se está fazendo, aproveita-se melhor os investimentos feitos 

– que então seria seguida de maior organização interna, de “arrumação da casa”. Assim, as metas e os pesos vão sendo ajustados conforme a fase de desenvolvimento da empresa, conforme prioridades vão se alterando. 

Adicionalmente, conforme a empresa cresce, deveria amadurecer e os níveis de exigência tendem a ir subindo, com ajustes finos a cada ano, com essa busca de maturidade. 

Definimos metas e seus pesos para pessoas, para departamentos e mesmo para a empresa. Depois precisamos monitorar o desempenho em relação a essas metas. Precisamos avaliar pessoas, departamento e a empresa toda!

Avaliação de desempenho de pessoas

Administramos aquilo que medimos!

Medimos então o desempenho das pessoas para administrarmos e alinharmos melhor as pessoas envolvidas com a empresa: dos sócios, aos executivos, aos funcionários ocupando cargos mais operacionais. 

Ao avaliarmos o desempenho das pessoas, elas vão convergindo ao que buscamos medir. 

Esse processo de convergência se inicia quando definimos metas claras e seus respectivos pesos, e vai sendo reforçado conforme vamos medindo como a realidade se encontra em relação a essas metas. Através desse processo, as pessoas vão buscando atingir o que definimos e isso vai reconfigurando sua atenção, suas prioridades, seu desempenho, sua linha de conduta. 

Lembre-se que metas, seus pesos e sua medição são mensagens! As pessoas estão ouvindo essas mensagens. 

Então cuidado: isso pode ser bem poderoso e precisa estar bem direcionado para criar um futuro sustentável da empresa. 

Mensagens “curtoprazistas” vão gerar comportamento de curto prazo, e isso tende a comprometer o futuro. 

Mensagens indicando que vale vencer a qualquer custo, tendem a levar a exatamente isso: as pessoas vão tentar vencer a qualquer custo, “passando por cima” de riscos, de outras pessoas, de clientes... 

Portanto, considere sempre que as metas, seus pesos e como estamos medindo e comunicando tudo isso precisam estar: 

• Alinhados com os objetivos de longo prazo da empresa (de risco e de crescimento); 

• Alinhados com os valores de como esses objetivos devem ser atingidos; 

• Alinhados com o ambiente interno que queremos, desde o entorno dos sócios, ao “chão de fábrica”. 

O “como” precisa valer tanto quanto o “quanto”. 

O ato de medir, apresentar as medições, discuti-las e qualificá-las tem um peso enorme no comportamento e desempenho das pessoas. Precisa ser feito com clareza, qualidade e frequência. 

Esse ato, conhecido como Avaliação, precisa ser bem-preparado em termos de agenda, informações e abordagem. 

Gerentes, supervisores e executivos precisam ser treinados para conduzir boas avaliações. Para que sejam construtivos e orientativos nas avaliações de seus funcionários. 

Avaliação deve acontecer com periodicidade - duas vezes ao ano, normalmente – e deve ser considerada um “ritual” sagrado, sistemático, honesto, analisando o passado, mas olhando para frente (“forward looking”). 

As avaliações devem ser: 

• Periódicas; 

• Bem preparadas pelo avaliador, com informações sobre o desempenho do avaliado; 

• Planejadas pelo avaliador, com um roteiro para guia-lo na conversa com o avaliado; 

• Intercaladas com sessões interinas de “feedback” para permitir ajustes de conduta; 

• Feitas de forma tranquila, com horários cumpridos; 

• Com espaço para conversa, discussão, destilação da mensagem; 

• Com números precisos; 

• Ouvindo e interpretando os objetivos do funcionário; 

• Visando desenvolvimento, melhorias ou ajustes para o futuro. 

Uma boa avaliação não se prende aos números, a “atingiu ou não atingiu”, mas deve levar em conta o contexto de trabalho do funcionário, e várias dimensões que afetam o seu desempenho como: 

• Quantidade e Qualidade do trabalho; 

• Pontualidade da entrega; 

• Aproveitamento e busca de recursos; 

• Impacto na clientela e funcionários; 

• Contribuição ao negócio; 

• Inovação e aprendizado; 

• Alinhamento cultural. 

Deve-se avaliar as habilidades técnicas e as habilidades comportamentais das pessoas. Elas deveriam ser discutidas e avaliadas com igual atenção. Considere essa máxima: “os funcionários são contratados pelas suas habilidades técnicas, mas demitidos por causa do seu comportamento”! 

Ilustração 03 // Habilidades técnicas e habilidades comportamentais, fonte: https://www.facebook.com/gregotatiana/photos/a.8683 18327257167/868318297257170/?type=3

Nem todos os funcionários precisam ter toda a gama de competência. Mas ao alçar camadas da hierarquia de uma empresa, os funcionários precisarão desenvolver mais e mais competências. 

Naturalmente, um sócio envolvido no negócio precisa desenvolver uma gama enorme de competências. 

Vamos ver como essas camadas demandam competências em números crescentes: vamos empilhando competências na medida que subimos na hierarquia da empresa! 

Todas as pessoas numa empresa devem apresentar um bom grau de: 

• Entrosamento; 

• Relacionamento; 

• Empatia; 

• Compostura; 

 • Humor; 

• Equilíbrio trabalho/pessoal; 

• Priorização; 

• Comunicação escrita. 

Já o pessoal de nível gerencial, executivo e os sócios envolvidos no negócio precisam desenvolver competências adicionais, devendo apresentar:  

• Ambição; 

• Aprendizado; 

• Organização; 

• Orientação a solução; 

• Foco nos clientes; 

• Foco no resultado; 

• Capacidade de comando; 

• Precisão nas decisões; 

 • Pontualidade de entregas; 

• Precisão no discurso; 

• Capacidade de ouvir; 

• Gestão de tempo; 

• Gestão de processos; 

• Articulação; 

• Motivação. 

É conveniente que os gestores tenham já disponível uma lista com um conjunto de competências chave que, junto com o avaliado, definam as competências mais importantes para a fase em que o funcionário avaliado esteja atravessando na sua carreira, na sua função:

Ilustração 04 // Competências comportamentais

Da mesma forma que medimos o atingimento de metas quantitativas, precisamos avaliar o sucesso no desenvolvimento e apresentação de competências e qualidades comportamentais. 

O avaliador deve buscar exemplos concretos e inequívocos para embasar sua opinião a respeito do nível de competência e de adequação do comportamento do funcionário avaliado. 

Se o funcionário avaliado for instigado a realizar uma autoavaliação, tendemos a criar um bom ambiente para discutir as falhas, as deficiências e as necessidades de melhoria. Funcionários são normalmente mais duros consigo que seus supervisores. 

Estrutura de notas em relação a metas 

Vamos relembrar o que introduzimos em 4.2.2 para que possamos analisar um exemplo de ficha de avaliação em mais detalhes: 

Tendo definido metas - e seus pesos - aos departamentos e aos funcionários, precisamos traduzir os níveis atingidos em uma nota ponderada. 

O que foi atingido de cada meta deve traduzir-se em um número, seja porcentagem ou uma nota (Por exemplo: de 0 a 5, ou de 0 a 4). 

Pode-se usar decimais, ou convencionar-se apenas notas com números inteiros. 

Notas com decimais tendem a dar maior senso de justiça. 

Caso a empresa opte por usar percentual atingido da meta, deve estabelecer um teto, como 120%, ou 140%, para que a bonificação não incorra no inconveniente do sistema de comissão – podendo tender a infinito. 

Cada nota deve ser multiplicada pelo peso que tínhamos definido para sua respectiva meta. As notas multiplicadas pelos seus pesos, são então somadas. A soma constitui a nota final. Atenção para que os pesos somem 100%! 

Por exemplo: Digamos que havia quatro metas, e que definimos que as notas vão de 1 a 5. Acompanhe no quadro abaixo o que foi atingido de cada meta, o cálculo da nota ponderada e da nota final, como soma das notas ponderadas.

Ilustração 05 // Exemplo de ponderação de nota na avaliação de desempenho.

O ritual da avaliação

Uma avaliação bem-feita, baseada em dados e em discussão construtiva, na qual o avaliador esteja bem preparado para ouvir e bem embasado para expor, tem muito poder de mudança e de alinhamento entre o trabalho dos funcionários e os objetivos da empresa (resultado, risco e reforço de base para crescimento sustentável). 

Avaliações podem ser poderosas e precisamos aproveitar seu poder da forma correta. 

Tudo o que tem poder precisa ser bem usado para não causar destruição. Avaliações mal feitas são destrutivas. 

A empresa precisa proporcionar aprendizado, preparo e dados para que avaliadores e avaliados tenham uma boa experiencia nas avaliações. E avaliadores precisam seguir o “ritual” com esmero: 

• Agendar horário que permita paz e tempo para uma discussão construtiva; 

• Preparar-se com informações sobre desempenho e comportamento (dados, métricas, exemplos); 

• Disciplinar-se para ouvir, ponderar e então argumentar baseado em fatos; 

• Ouvir primeiro, deixar o avaliado autoavaliar-se, antes de mais nada; 

• Auxiliar o avaliado a articular sua visão em relação ao desempenho, limitações, 

oportunidades; 

• Buscar consenso em relação as conclusões e notas concedidas; 

• Prover um “fechamento” concluindo as lições aprendidas no ano e elaborando as ações necessárias para desenvolvimento futuro; 

• Registrar as notas e os comentários pertinentes de forma bem clara; 

• Registrar os próximos passos referentes a desenvolvimento de competências e a comportamentos que deverão ser perseguidos. 

As fichas de avaliação  

Seja num sistema específico, seja em fichas usando uma base em Excel, as avaliações precisam ser registradas. 

Parte-se das metas definidas para o ano, com seus pesos, e suas definições de mensuração. 

Além disso, os formulários de avaliação devem conter espaço para uma abordagem das competências e das frentes de desenvolvimento que buscamos para cada funcionário avaliado. 

Sugerimos que haja para cada item mensurado (metas quantitativas, sejam qualitativas, competências ou áreas para desenvolvimento) um espaço para o funcionário avaliado incluir seus comentários – sua autoavaliação. 

Naturalmente, precisamos ter um campo para o avaliador preencher referente a cada item mensurado e discutido. 

As notas deverão ser multiplicadas pelos pesos pré-estabelecidos para cada meta, e isso gera a nota geral. 

Todos os itens avaliados e discutidos devem ser claramente anotados para futuras referências.

Ilustração 06 // Exemplo de ficha de avaliação.

Abaixo, segue mais um exemplo, agora com maiores detalhes, de ficha de avaliação para competências e desenvolvimento.

Ilustração 07 // Exemplo de ficha de avaliação para competências e desenvolvimento.

Gestão de consequências: monitorou, avaliou, agora tome ações!

O processo de definir metas, comunicá-las, negociá-las, monitora-las e então o processo de avaliação dos funcionários tende a ser bastante custoso para a empresa. Isso tudo toma muito tempo, demanda registros, acompanhamento, sistema, e precisa ter consequência para valer a pena. 

 Buscamos consequências positivas para a empresa, na forma de desempenho alinhado e afinação cultural. 

Mas buscamos também consequências positivas para os funcionários, na forma de seu desenvolvimento e sua permanência na empresa. 

Apesar do benefício para a empresa que obtemos em alinhamento de desempenho e comportamento através da definição de metas e das sessões de avaliação, o processo de orientação, desenvolvimento e alinhamento de pessoas não termina na avaliação. Sobretudo funcionários chave devem ter sua trajetória pensada, diante do resultado de suas respectivas avaliações. 

Após a fase de avaliações, os executivos e sócios da empresa devem buscar dar andamento a ações de direcionamento dos funcionários chave conforme seu potencial e seu desempenho. 

Juntamos o time de executivos e donos, e analisamos as ações de promoção, ajuste, desenvolvimento das pessoas chave para a empresa. 

Esse trabalho pode ser facilitado através do mapeamento desses funcionários numa matriz conforme seu potencial e seu desempenho.

Ilustração 08 // Exemplo de matriz de potencial e desempenho.

O grupo de executivos e sócios deve analisar com atenção a situação de cada funcionário chave segundo o seguinte procedimento: 

1. Discute o potencial de crescimento e desenvolvimento de cada funcionário chave e, por consenso, plota cada um na matriz conforme também seu respectivo desempenho recente; 

2. Analisa por quadrante os nomes das pessoas chave que ali ficaram alocados; 

3. Planeja ações de reconhecimento: prêmio, promoção, menção, presente para os que ficaram nos melhores quadrantes; 

4. Planeja ações de desenvolvimento: treinamento, rotação, excursão, estágio, projeto especial para os que ficaram em quadrante representando deficiências; 

5. Planeja a reposição de pessoas que ficaram no pior quadrante; 

6. Ajusta posições de pessoas de bom potencial, mas que eventualmente estão em funções inadequadas dado seu perfil e habilidades; 

7. Ajusta a remuneração para casos de maior potencial. 

Ano a ano, podemos analisar a movimentação relativa, com passado e com os pares (evitar analisar a posição absoluta, do momento). 

Ilustração 20 // Exemplo de matriz de potencial e desempenho com análise de funcionários.

Recomendações práticas para implantação do programa: 

- Metas são mensagens! 

- Cada ação da empresa, de seus donos e executivos, relacionadas a um programa de metas, e o conjunto de ações que as acompanham - definição das metas, sua medição, aferição e a forma como lidamos com o desempenho em relação a metas – são mensagens que estamos passando aos funcionários. 

- Apresentar o programa aos funcionários; 

- Realizar reuniões individuais para acordar as metas adequadas; Implantar devidos controles e relatórios; 

- Divulgar e acompanhar indicadores das metas da empresa e dos setores; 

- Preparar avaliadores; 

- Realizar reunião de acompanhamento para avaliar o andamento / cumprimento das metas (semestral) com os subordinados diretos; 

- Fazer reunião interina de feedback; 

- Efetuar a avaliação geral de desempenho, apurando os resultados de cada indivíduo (anual); 

 - Considerar que podem haver: 

• Imprevistos; 

• Mudanças de contexto positiva ou negativamente; 

• Impossibilidade de medição.

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Introdução Trilha da Governança