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Academia da Governança Agro

ALINHAMENTO DE PESSOAS ATRAVÉS DE METAS, AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E INCENTIVOS – PARTE 1

Uma palavinha sobre alinhamento de pessoas antes de mergulharmos em metas e incentivos: 


- Crescimento traz complexidade, a empresa entra em novos tempos conforme adiciona pessoal e novas gerações de sócios. Novos tempos, novas demandas. De tempos em tempos precisamos ajustar e reforçar a cultura da empresa – o jeitão de fazer as coisas. 


- Se não for ajustada, a cultura janta a estratégia. 

- Considerando que os sócios estão buscando melhorar o nível de governança, estão também abraçando uma série de novos elementos estratégicos para assegurar a sustentabilidade da empresa. Os sócios precisam carregar uma bandeira e bater o tambor com um hino ajustado: todos como símbolos de novos tempos, da busca por reforçar a governança, que implica em formalidades, mensuração e disciplina. 


- Tudo começa pelos sócios, pelos donos. 

- Os donos precisam se policiar o tempo todo para praticar o que estão pregando. 

- A maneira na qual os donos e executivos “andam” dá o passo, a direção e o “gingado” do negócio. Se os donos e os executivos “andarem” na direção de uma nova forma de gerir e supervisionar o negócio, na direção de uma melhor governança, então a turma vai seguir. 

- Se os donos e os executivos dão passos em falso nessa direção, ou se o discurso não estiver alinhado com as decisões e ações na prática, nada vai mudar: a cultura jantou a estratégia! 

- Mas como assegurar que os donos e executivos andem juntinhos, tomem decisões e ajam numa direção só? 

- Precisamos alinhar os donos inicialmente. Depois alinhamos o primeiro escalão. 

- Depois partimos para alinhar o pessoal todo, certificar-se de que eles estão registrados no período de competência. 

 

Por que é importante alinhar nosso pessoal? 

- Neste âmbito, a contabilidade tem papel essencial da produção de informações confiáveis. 

- Cada funcionário numa empresa acaba tomando decisões e agindo o tempo todo. Mesmo o funcionário na tarefa mais processual acaba tendo certa liberdade de ação e de decisão, postergando uma tarefa, por exemplo. 

- Numa lavoura se toma em torno de 50 decisões por dia. Se não houver liberdade para boas decisões e alinhamento em relação ao que seriam boas decisões, as consequências tendem a ser: lentidão de ação, decisões desencontradas, ou ainda, divergentes do que teria sido a abordagem dos donos. 

- Melhor preparar as pessoas com as bases necessárias para tomada de boas decisões, com conceitos fundamentais adequados para a empresa e com interesse alinhado ao da empresa, aos dos seus donos. 


Alinhamento dos sócios 


O primeiro passo para alinhar os funcionários é alinhar os sócios. 


Os sócios precisam combinar o jogo que querem jogar, suas regras, o que “vale” e o que “não vale” nesse jogo. Precisam combinar o objetivo, como medir se estão chegando a esse objetivo e como vão jogar. 


Um jeito prático de pensar a respeito de alinhamento de sócios: 


Tocar uma empresa com bom nível de governança é como jogar jogo de tabuleiro: há o tabuleiro no qual a ação se passa; há o dadinho gerando situações positivas e negativas; e há na tampa da caixa as regras definindo como jogar, os objetivos, como medir os avanços, o que “vale” e o que “não vale”. 


As regras trazem todos para o mesmo jogo, evita briga e frustrações. 


Um negócio no qual há vários participantes sem definição de objetivo, sem regras escritas, sem limites para o que se pode e o que não se pode fazer, facilmente tem cada um jogando um jogo diferente, fazendo jogadas que outros participantes não concordam. Descamba para frustrações, desentendimento e ineficiências. Em algum ponto, alguns se retirarão: não brincam mais! 


Num negócio, precisamos escrever as “regras da tampa da caixa”: as políticas, os processos chave, as definições de papéis e responsabilidades, os limites para tomada de risco. 


Isso permite que os sócios combinem as regras do jogo, combinem o seu objetivo, tenham um jogo comum entre si, e com os funcionários que os representam no dia a dia. 


Falando em linguagem de gestão agora, precisamos no mínimo de: 


Projeções de longo prazo (grandes linhas); 

Plano de investimento compatível com as projeções de geração de caixa (grandes linhas); 

Limites para os riscos mais críticos (grandes marcos); 

• Perspectiva de distribuição de resultados compatível com o plano de investimentos. 

Ajuda muito se, além disso, estabelecermos para as frentes mais críticas do negócio: 

Políticas e procedimentos descritos; 

Papéis e responsabilidades definidos; 

Auditorias de verificação de conduta. 

Ou seja, colocando em prática os passos que viemos explicando, para os quais oferecemos ferramental, desde a Estação 1 até agora! 

E como saber se todos estão jogando o mesmo jogo e seguindo as regras? 

Medindo desempenho; 

• Medindo indicadores de risco; 

Reportando o resultado dessas medições e compartilhando com as pessoas 

relevantes; 

Auditando procedimentos e relatórios; 

• Discutindo formalmente os relatórios em fóruns específicos (Conselho, Comitês, Reunião de Gestão) 

Seria possível darmos um empurrãozinho para que todos se alinhem e joguem o mesmo jogo? 

• Definindo metas

• Provendo recursos (ferramental, treinamento, orientação); 

Avaliando desempenho e desenvolvimento de pessoas e departamentos; 

Recompensando o bom desempenho (com dinheiro e outras formas de reconhecimento); 

Coibindo desvio de rota!





Ilustração 01 // Esquema apresentando o ciclo de ações para alinhar pessoas com o comportamento, a forma de decidir - a cultura - que queremos na empresa.



Programa de Metas

Como montar um conjunto de metas?

Uma palavrinha sobre Metas 


- Metas são mensagens! 


- Cada ação da empresa, de seus donos e executivos, relacionadas a um programa de metas, e o conjunto de ações que as acompanham - definição das metas, sua medição, aferição, e a forma como lidamos com o desempenho em relação a metas – são mensagens que estamos passando aos funcionários. 


- Mensagens são poderosas, mas tem o mesmo poder tanto para levar as coisas para um bom caminho, ou para um mal caminho. Precisamos sempre ter em mente que a forma tem tanta importância quanto o conteúdo nesse tema. 


- Alavancamos melhor um programa envolvendo metas se usarmos forma e conteúdo de um jeito consistente, e sempre voltados para o “melhor caminho” que queremos ir tomando. 


Elementos básicos de metas  


Precisamos usar um conjunto pequeno de metas, distribuídas entre os três campos que mantenham a empresa em rota de competitividade sustentável. Devemos ter simultaneamente: 


• Metas que ajudem a empresa a crescer, fazer melhor; 

• Metas que limitem o risco envolvido; e 

• Metas de resultados. 


Apenas com equilíbrio entre esses três grupos de metas – crescimento, risco e resultados – mantemos a empresa em trajetória competitiva e sustentável. 


A quantidade de metas precisa ser pequena. A cada nível na empresa, as pessoas lidam apenas com algumas metas. Em número limitado, as metas têm mais “peso”. Caso contrário, algumas metas acabam sendo deixadas de lado, perdendo seu efeito e o programa arrisca ficar desmoralizado. 


Também precisamos ter em mente que as metas precisam ser atingíveis – desafiadoras, talvez, mas atingíveis. Metas de atingimento improvável tendem a ser ignoradas, enfraquecendo o programa todo. 


As metas precisam ser claras e mensuráveis, de forma que as pessoas, sejam os sócios, os executivos, qualquer funcionário, possam sempre monitorar sua respectiva posição de forma prática, simples e inequívoca. 


“Cada macaco no seu galho”: cada nível com seu conjunto de metas: 


- Para os sócios e primeira camada de executivos, teremos metas de crescimento conforme o plano de longo prazo: grandes limites de risco (Exemplo: alavancagem máxima, liquidez mínima, intolerância com desvios ambientais); retorno sobre o capital empatado e manutenção de indicadores chave para o negócio (Exemplo: produtividade, conversão alimentar, relação de troca); e algum grande projeto de melhoria (Exemplo: implantação de sistema contábil, irrigação, lavouras sob contrato). 


- Para os gerentes, teremos metas mais ligadas aos temas das suas respectivas áreas de gestão. Terão algumas metas relacionadas a questões de crescimento, de risco e de resultado (ou desempenho), de forma que possam contribuir nesses três campos. Algumas metas podem ser as mesmas que esperamos da sua área de gestão, outras relacionadas ao gerente como funcionário. 


- Para os demais funcionários, as metas precisam estar completamente relacionadas ao trabalho que eles executam (evitando vetores mais gerais como lucro). Operador de máquinas deveria receber metas relacionadas a qualidade e eficiência da mecanização. O almoxarife, metas relacionadas a apontamentos de estoque, manutenção de estoques mínimos e entrega de relatórios com qualidade, por exemplo. Numa empresa em evolução sempre temos novos projetos e cabe a todos os funcionários auxiliarem na sua implantação e execução. Portanto, devemos inserir metas de participação e adesão a projetos novos relativos ao trabalho de cada pessoa.



Ilustração 02 // Exemplo quadro de metas para Diretor



Ilustração 03 // Exemplo quadro de metas para Gerente 



Considerando que propomos sempre um conjunto, um pacote de metas, elas devem ter coerência e contraposição entre si, devem cobrir prioridades da empresa, do departamento envolvido e da pessoa. Vamos explicar o que buscamos com coerência e contraposição entre metas – que à primeira vista pode parecer uma recomendação paradoxal. 


 No quesito coerência, buscamos que as metas levem mensagens em uníssono, que as metas não demandem comportamentos antagônicos, incoerentes entre duas metas. Mas ao incluir contraposição, evitamos que uma meta leve o funcionário a exagerar numa direção, como por exemplo: buscar produtividade a qualquer custo; ou buscar redução de custos e piorar produtividade e qualidade; ou arriscar a reputação da empresa ao buscar resultados. 


A contraposição evita desempenho exagerado que seja prejudicial para a empresa. Portanto, para algumas metas precisamos pensar se não seria o caso de incluirmos uma outra meta que coíba exageros. 


Para auxiliar nessa linha de equilíbrio dentro do conjunto de metas, devemos incluir metas que busquem controle de riscos e atenção a ações estruturantes, que permitam um crescimento sustentável da empresa, além de metas de resultados. 


Vejamos alguns exemplos de metas voltadas para criar fundações sólidas ao crescimento da empresa, e criar atenção dos diretores e funcionários a ações estruturantes: 


• Retenção de lucro/Patrimônio Líquido; 

• Implantação de projetos de melhoria; 

• Implantação de planejamento e controles; 

• Nível de satisfação de funcionários; 

• Nível de satisfação de clientes; 

• Investimento em pesquisa e desenvolvimento/faturamento anual; 

• Investimento em treinamento/funcionário; 

• Nível médio de formação dos funcionários gerenciais; 

• Investimentos anuais/depreciação. 

Precisamosincluirmetasdecomportamentoededesenvolvimentodecompetências no pacote de metas de cada funcionário, de cada diretor. 

O “como” precisa valer tanto quanto o “quanto”. Como as metas são atingidas, com que comportamento, importa! 

Como a pessoa está buscando aprender, completar-se em termos de competências e habilidades também importa. 

Portanto, incluímos metas de desenvolvimento de competências e formas de comportamento para que o funcionário se torne mais completo: 

• Entrosamento; 

• Relacionamento; 

• Empatia; 

• Compostura; 

 • Humor; 

• Equilíbrio trabalho/ pessoal; 

• Priorização; 

• Comunicação escrita. 

 


Definição da mensuração das metas  

Cada meta deve ter bem definido o que será medido, como será medida e como será avaliada. 


A forma de avaliação das metas requer cuidados. De forma prática, define-se uma correspondência entre níveis de atingimento e uma nota. Uma nota será atribuída ao nível atingido de cada meta. 


Quando ocorrer a avaliação, obteremos o nível que foi atingido de cada meta e vamos traduzi-lo em um número, uma nota (ou a porcentagem da meta atingida). Mas “a regra do jogo precisa ser definida antes que todos entrem em campo”. 


O uso de nota torna as possibilidades de definir metas e de avaliar seu atingimento mais abrangentes. 


Por isso muitas empresas optam por usar uma nota (Exemplo: de 0 a 5, ou de 0 a 4, ou de 1 a 5). 


Pode-se usar decimais, ou convencionar-se apenas notas com números inteiros. Notas com decimais tendem a dar maior senso de justiça. Notas permitem que algumas metas mais difíceis de quantificar, ou que dependem de um conjunto de objetivos não quantitativos sejam atingidas, possam ser estabelecidas e discutidas. Porcentagens demandam métricas especificas e medição precisa. 


Veja o que um especialista sugere para mensuração de metas Lembre-se: 


• Poucos indicadores; 

• Fáceis de medir; 

• Claros e inequívocos; 

• Cujo atingimento esteja sob influência da pessoa que se está medindo; 

• Equilibrando ênfase em resultados, crescimento e controle de riscos. 


Sócios tem metas? 


- Se buscamos alinhar todas as pessoas a manter a empresa em trajetória competitiva sustentável, todas as pessoas precisam estar envolvidas: começando pelos sócios. 


- Todos precisam jogar o mesmo “jogo”, mover as peças sob as mesmas regras para atingirem o objetivo. Mas metas vão formando o conjunto de objetivos do “jogo”. 


- As metas da empresa devem fazer a grande parte das metas dos sócios. 


- A afinação da empresa começa pela afinação dos sócios: as metas são o diapasão dessa afinação. 


Sócios com função gerencial tem metas? 


- Se buscamos competitividade sustentável - que depende de um bom nível de governança – que por sua vez depende de transparência, regras, medições e muita disciplina: não devemos diferenciar tratamento conforme a genética. Gerentes são gerentes, e devem ter metas, salário e incentivos conforme sua função, independentemente de sua genética! 


- Especialmente num processo de sucessão, de inserção de novos membros da família num negócio familiar, ajuda muito se essas pessoas tiverem metas. Com metas claras esses membros da família em processo de iniciação no negócio podem situar-se melhor, podem buscar firmar-se apresentando resultados concretos, entender o que se espera delas, ou deles, e rapidamente passar a adicionar valor. 


Caso a empresa opte por usar percentual atingido da meta, deve estabelecer um teto, como 120%, ou 140%, para que a bonificação não incorra no inconveniente do sistema de comissão – podendo tender a infinito.




Ilustração 04 // Exemplo quadro de metas e como serão mensuradas



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Introdução Trilha da Governança