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Academia da Governança Agro

FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES

Quando crescemos o nosso negócio, alavancamos a nossa capacidade de trabalho 


utilizando máquinas, sistemas e pessoas. 


Idealmente, as pessoas empregadas seriam uma extensão dos donos da empresa, agindo por eles, multiplicando a capacidade da empresa em produzir e fazer negócios. Para que isso aconteça é preciso haver muito alinhamento entre os sócios e todos os funcionários, camada a camada, de área em área. 


Para que tenhamos este alinhamento, o primeiro passo é dar clareza as funções e responsabilidades de cada um dos funcionários, de cada gerente, e mesmo dos próprios sócios. 


Sem clareza do papel e da responsabilidade de cada um, não se pode esperar que haja plenitude do exercício das funções, muito menos de alinhamento interno. 


Essa clareza deriva de dois conjuntos de definição: 


• O organograma da empresa; 

• A descrição de funções e suas respectivas responsabilidades. 


Vamos começar pelo organograma. 

Como preparar a empresa para crescer?

Organograma de funções

Não há um desenho único, nem há um desenho ideal para um organograma de uma empresa. Mas há alguns princípios básicos que precisamos obedecer: 

• Quanto mais “enxuto” melhor: evite mais de cinco gestores no topo; 

• “A raposa não pode tomar conta do galinheiro”: uma pessoa faz, outra confere; uma pessoa faz um pedido de compra, outra aprova a compra; 

• “Cachorro com dois donos morre de fome”: cada área com apenas um gestor; 

• Por trás de cada responsabilidade há um nome; 

• Os títulos dos cargos precisam refletir exatamente o que esperamos da função; 

• Evite títulos pomposos ou que inflem a função; 

• Evite “acomodogramas” e “puxadinhos”, posições que derivam apenas de razões históricas ou de acomodações para evitar conflitos; 

• Os auditores e ouvidoria devem informar executivos, mas reportar-se diretamente aos sócios; 

• Evite “furar” camadas de gestão com funcionários “de linha” reportando aos sócios; 

• O organograma deve evoluir com o tempo, com o tamanho da empresa, com as demandas por introdução de tecnologia, com as gerações da empresa; 

• Mas o organograma não deve sofrer mutações constantes. 



Parte da lógica de agrupamento de funções num organograma é definida por questões técnicas – conhecimento - mas parte dessa lógica também envolve separação, segregação, por questões de risco. 


Trata-se de braços de balanças que formam a mecânica da governança. Em cada ponta do braço dessa “balança” temos forças opostas para mantê-la em equilíbrio. 


Neste jogo de equilíbrio mantemos o seguinte: 


• Quem compra não paga; 

• Quem paga não decide a compra; 

• Quem vende não recebe; 

• Quem recebe não decide a venda. 


 A segregação de funções e poderes busca a redução de riscos, e está ligada a dois conceitos: 


• A raposa não deve tomar conta das galinhas; 

• E “um faz e outro confere”. 


Isto nos levará a discutir depois o estabelecimento de responsabilidades, de alçadas e de monitoramento da aplicação de procedimentos e políticas. 


Por que isso é importante? 


A definição de funções deixa claro para funcionários e gestores as linhas de reporte, as áreas de responsabilidade, o que dá clareza de responsabilidades e evita esquivamento. 


A separação das diversas áreas em ramos de responsabilidade permite clareza também na segregação de funções. 


A segregação de funções, e consequente separação de poderes, reduz as chances de erros, reforça o alinhamento dos funcionários com os interesses dos sócios, e inibe fraude. 


Conforme a empresa vai “ganhando tamanho”, os montantes de dinheiro, produtos, peças e materiais vai crescendo e aumentando a chance de desvios como desperdícios, mal uso, privilégios e fraudes. A força de trabalho também aumenta, e na própria lida com pessoas podem surgir desvios, como: favoritismo, discriminação, desperdício de talento, entre outras situações. A estrutura de governança baseada nesta série de balanços busca reduzir as oportunidades e os incentivos de desvio. 


O Desenho do Organograma: agrupamento e segregação de funções 


Normalmente agrupa-se três ou quatro grandes áreas sob o executivo geral da empresa. Grosso modo, o desenho tende a parecer-se com o seguinte: 


• Operações ou Produção; 

• Administração, Suprimentos e Finanças; 

• Comercialização. 


Na agricultura, muitas vezes precisamos de uma coordenação muito forte entre a área comercial e a área financeira: essas duas atividades podem estar juntas, desde que tenhamos alçadas de decisão e poder que limitem a capacidade de lidar com grandes pagamentos. Neste caso, grosso modo, o topo do organograma ficaria da seguinte forma: 


• Operações ou Produção; 

• Administração e Suprimentos; 

• Finanças e Comercialização. 


 Naturalmente há diversas áreas que precisam ser alocadas sob supervisão das gerências do primeiro nível: informática, recursos humanos, jurídico, segurança, controles internos, logística, contas a pagar e receber, contabilidade, projetos, tecnologia e inovação. A maior parte destas áreas podem estar sob o campo de administração. 


Conforme se buscar ênfase no desenvolvimento de alguma delas, pode-se dar destaque, incrementar o seu foco e a mensagem de sua relevância ligando-a diretamente ao executivo geral. 


A grande onda de digitalização que vai abraçar a agricultura nos próximos anos vai demandar que informática, tecnologia e inovação tenham destaque especial - com o tempo estas áreas terminarão dominando área de produção. Outra área que vai merecer destaque com a digitalização é a envolvida na coordenação da inserção da empresa na cadeia de suprimentos e tecnologia, envolvendo parcerias, integrações e contratos de serviço.



Sob a camada mais alta, há naturalmente uma cascata de camadas com outras áreas e subáreas. Os mesmos princípios listados no início deste capítulo valem para cada ramo de um organograma.


Um ponto relevante, na medida em que se desce para a segunda ou terceira camadas de um organograma (e na realidade da organização) é manter a estrutura enxuta: um gestor não deve ter mais do que 5 pessoas se reportando a ele, para que possa ter um bom contato, entrosamento e acompanhamento dos funcionários. 




Ilustração 01 // Exemplo de Organograma Simplificado 


Organogramas em sociedades de múltiplos sócios e/ou com presença de Conselho 


Em organizações que já tenham construído o aparato de governança de maneira mais completa, que já tenham estabelecido um Conselho, mesmo que apenas consultivo, e que já esteja havendo separação de poderes e responsabilidades entre os sócios e os executivos, acima da camada gerencial devemos incluir a camada diretamente ligada aos sócios. 


Esta camada superior inclui o Conselho, os auditores que se reportam ao presidente do Conselho, algumas vezes, a secretaria do Conselho, e assessorias jurídica e de comunicação com sócios e investidores. Neste nível podem entrar alguns comitês estratégicos ou relacionados a gestão de risco, normalmente os comitês Fiscal, de Continuidade e de Pessoas.


Empresas de capital aberto ainda deverão incluir assembleia de acionistas neste desenho.


Em empresas familiares cuja gestão ainda não foi profissionalizada, é muito comum ver sócios/as da 1º ou da 2ª geração assumindo papel de conselheiros, mesmo que informalmente, deixando as funções executivas para membros da geração mais nova. 


Esse Conselho tem um papel importante na troca de experiência, na supervisão das questões mais chave, durante a transição de gerações. No entanto, é fundamental que o Conselho não se envolva em questões operacionais, no dia a dia da empresa, mantendo seu papel de apoio aos gestores nas decisões estratégicas, de supervisão do nível de risco e de desempenho da empresa, e de zelar pelo seu crescimento sustentável. 




Ilustração 02 // Exemplo de Organograma Empresa Capital Aberto (Fonte: https://ri.fleury.com.br/governanca-corporativa/ praticas-de-governanca/) 



Definição de funções e responsabilidades chave 

 

Conforme a organização cresce e passa a envolver mais e mais pessoas, é preciso dar clareza ao papel, às responsabilidades e ao preparo necessário a cada função: 

• Como podemos cobrar pleno desempenho de um funcionário, se não comunicamos bem o que esperamos dele? 

• Como esperar iniciativas de um funcionário que não sabe quais são suas responsabilidades? 

• Como exigir cumprimento das responsabilidades, se não deixamos claro qual o nível de preparo que o funcionário precisa apresentar para desempenhar bem sua função? 

• Pontuamos os papéis, as responsabilidades chave e o nível de preparo normalmente necessários para o exercício de cada função na empresa numa ficha de Descrição de Função (Job Description, no jargão em inglês muito usado nas empresas). 

A redação de uma Ficha de Descrição de Função precisa ser bem sucinta, mas bem clara. 

Para cada função descrevemos o seguinte: 

• O departamento ou área da qual faz parte; 

• O propósito da função; 

• Suas responsabilidades chave; 

• Suas responsabilidades gerais; 

• Qualificação e competências tipicamente necessárias para o exercício dessa função; 

• Treinamentos e certificados necessários para a função. 

 

Uma palavrinha sobre funcionários que sejam membros da família dos sócios: 

- Os membros da família dos sócios, ou os próprios sócios, que trabalham no negócio devem ter sua descrição de função como todos os funcionários, afinal de contas todos queremos clareza sobre nossa função, nossas responsabilidades e o que se espera de nós profissionalmente. 

- Especialmente para membros da família recém associados ao quadro de funcionários da empresa, a Descrição de Função auxilia-os a ter uma assimilação mais rápida, num desenvolvimento técnico de competências mais efetivo, resultando em sua adição de valor como parte do quadro da empresa. 

- Devemos evitar aquela situação de que um jovem tenha “vindo para ajudar” no negócio da família, “fazendo um pouco de cada coisa para aprender”: melhor que tenha uma função clara, com qualificação, nível de preparo esperado, objetivos, papel e responsabilidades bem definidos. 

- Caso busque-se organizar uma série de experiências a esses jovens, sendo expostos há várias áreas da empresa, melhor organizarmos um programa de trainee, dentro do qual exercerão uma sequência de funções - cada uma com sua descrição, suas metas e sua avaliação de desempenho. Quanto mais estruturado e formal, melhor. 

 

Cada funcionário – ou, ao menos, os de nível gerencial - devem ter suas respectivas fichas de descrição de função, a qual examinam, assinam e se comprometem a cumprir.


Ilustração 03 // Exemplo de Ficha de Descrição de Cargo



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Introdução Trilha da Governança