Da mesma forma que na condução de uma lavoura, na condução de um negócio precisamos constantemente buscar e manter um estado de equilíbrio.

A lavoura enfrenta vários riscos de pragas e doenças, e um bom manejo busca manter estes riscos sob controle, dentro de um custo razoável, e evitar que na busca de controlar um risco, que se aumente outro. Para um bom manejo da lavoura é preciso integrar as soluções.

Com os demais riscos do negócio – financeiro, ambiental, tributário, trabalhista, cibernético, cambial, entre tantos outros - devemos proceder da mesma forma.

O Manejo Integrado de Pragas (MIP) oferece um bom exemplo de como conduzir o manejo integrado dos outros riscos. No MIP, o primeiro passo envolve o reconhecimento das pragas, saber diferenciar uma lagarta medideira, uma falsa medideira, um trips, uma cochonilha, uma broca.

O segundo passo envolve definir o nível de infestação que nos vai levar agir para controla-la. Por exemplo, não vamos intervir num canavial se encontrarmos apenas uma broca ou duas, mas se encontrarmos uma média de quatorze por armadilha, seguramente partiremos para o controle da broca.

O terceiro passo envolve o monitoramento das pragas, sua contagem. Enviamos “pragueiros” para supervisionar os campos semanalmente para que produzam relatórios do monitoramento. Baseado nesses relatórios e nas demais condições do campo que definimos as ações de controle.

O quarto passo envolve o controle propriamente dito. As ações de controle vão diferir conforme o nível de infestação, o custo do dano e as possibilidades de um controle natural.

De toda a forma, buscaremos conduzir todo o ambiente da lavoura, e as demais práticas culturais, para reduzir naturalmente a probabilidade de infestação, a probabilidade do risco. Estes passos e esta abordagem coincidem perfeitamente com o que chamamos de Manejo Integrado de Risco.

O Manejo Integrado de Risco no negócio agropecuário

Vamos considerar alguns princípios antes de nos atirarmos a abordagem técnica:

· Só se controla aquilo que se reconhece;

· Só se administra aquilo que se mede;

· Só se corrige um problema quando se corrige o conjunto.

Manejo integrado de riscos está baseado nesses pontos acima e envolve os passos a seguir.

O primeiro passo para um manejo integrado de risco apropriado é reconhecermos os riscos aos quais o nosso negócio está sujeito.

Preparamos uma lista de riscos tradicionais no agronegócio, ordenados por uma possível ordem de importância, levando em conta a probabilidade de ocorrência de cada risco e o tamanho do seu impacto. Porém, cada negócio tem suas particularidades, suas condições de mitigação de risco e essa lista pode não estar numa ordem adequada - riscos pouco importantes para um determinado negócio, podem ser muito importantes para outros negócios.

Nem todos esses riscos precisam ser acompanhados de perto, porém precisam ser percebidos e bem entendidos:

· Produtividade;

· Preços;

· Descasamento cambial;

· Descasamento da relação de troca;

· Liquidez (caixa apertado para cumprir compromissos);

· Financeiro (por excesso de endividamento);

· Refinanciamento (Bancos não renovam as linhas);

· Mudanças climáticas;

· Falta de liquidez para completar margeamento (hedge);

· Ambiental;

· Perda de insumos por roubo ou fraude;

· Orçamento de projeto subestimado;

· Falta de liquidez do produto no mercado;

· Extravio de contratos;

· Contratos com falhas;

· Perda de gestor chave;

· Falta de energia ou água;

· Tributário;

· Crédito (clientela não paga em dia);

· Sistemas, comunicação e informação;

· Fogo ou inundação;

· Segurança cibernética (falha de sistemas, hackers, perda de dados);

· Risco de grupo (empresa ou pessoa do grupo econômico drenar caixa do negócio);

· Reputação (credibilidade);

· Trabalhista;

· Mudanças na política de subsídio;

· Surgimento de epidemia contagiosa;

· Protestos ou terrorismo afetando o banco e clientes;

· Greves e interrupções por movimentos sociais;

· Perda de time inteiro para concorrente;

· Ruptura societária.

Uma vez entendidos esses riscos, escolhemos os 10 ou 12 mais importantes para o nosso negócio e traçamos limites de tolerância para cada um deles. Na definição destes limites precisamos levar em conta o impacto das perdas que cada risco pode trazer e o custo de controlá-los.

O segundo passo envolve definirmos 2 ou 3 indicadores para cada um deles, para servir de baliza e definimos os limites aceitáveis para cada indicador.

Como exemplo, vamos mostrar alguns indicadores e seus limites que já conhecemos para cercar os riscos financeiro, de liquidez e de refinanciamento:

O terceiro passo envolve monitorar estes indicadores periodicamente e verificar se eles estão dentro dos limites pré-estabelecidos.

Um funcionário gerencial na empresa, normalmente no departamento financeiro, precisa estar incumbido de organizar informações, monitorar os indicadores, e relatar os seus níveis. Este funcionário faz o papel de “pragueiro” para os riscos que estão fora da lavoura.

Os indicadores que ultrapassarem os limites precisam estar em destaque neste relatório e precisam merecer atenção visando trazê-los para dentro da zona de tolerância novamente.

O quarto passo, portanto, envolve controlar os riscos que passaram do limite. Normalmente são necessárias uma série de ações para reduzir os riscos que avançaram.

Uma palavrinha sobre gestão de riscos

O alicerce da gestão de risco está baseado na disciplina, na transparência e na consistência das ações que os sócios de um negócio empenham no dia a dia, nas conversas com os funcionários, nas pequenas e nas grandes ações.

De nada adianta a montagem de política de limites de risco, monitoramento, relatórios e fóruns de discussão dos indicadores se não houver forte disciplina, transparência e consistência vinda dos próprios sócios.

Gestão de risco é uma das frentes de maior impacto na melhora do nível de governança de um negócio. Ela requer um empenho dos sócios em provocar o empenho dos gerentes e de todos os outros funcionários, em todas as suas ações, na forma de decidir e fazer as coisas.

Reduzir riscos, reduzir a volatilidade dos resultados, custa dinheiro, dá muito trabalho, limita a busca de oportunidades, mas justamente nos ajuda a reduzir sola com bancos, trancos, perdas: destruição de valor.

Lembre-se que, um negócio sustentavelmente competitivo depende de um equilíbrio entre realizar resultados e crescer, mantendo os riscos sob controle.

Governança existe para buscar competitividade sustentável, e não se faz governança sem um bom manejo de risco, com todos os seus custos, burocracia e impedimentos.

A jornada na busca da melhora de governança se inicia e depende dos sócios primordialmente.

Seguem abaixo alguns exemplos de limites de riscos.

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Introdução Trilha da Governança