Para uma administração eficiente é essencial que tenhamos sempre à mão os nossos indicadores de desempenho mais chaves, afinal de contas, só administramos aquilo que medimos.

Esses indicadores chave de desempenho são também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators). Um painel de KPIs deve ser periodicamente atualizado pela área financeira da empresa (Controladoria) e apresentado aos gerentes e aos sócios para acompanhamento do negócio, discussão de ajustes, definição de metas.

Esses indicadores também podem servir de base para um plano de metas de trabalho dos gerentes e dos executivos da empresa. Em muitas empresas, se ao final da safra forem atingidas as metas, o corpo executivo tem direito a uma bonificação como reconhecimento de um bom trabalho.

Um bom conjunto de indicadores deve abranger três frentes, para que o desempenho da empresa seja sustentável ao longo dos anos:

• Indicadores de rendimento e resultado;
• Indicadores do nível de risco;
• Indicadores de base para crescimento.

Ou seja, deve haver um equilíbrio entre busca de rendimento e de resultados, com manutenção de um nível de risco aceitável, enquanto se constrói uma base sólida para a continuidade do crescimento do negócio.

Da combinação de resultados estáveis, crescimento em linha com o acúmulo de capital próprio e controle de riscos é que deriva competitividade sustentável. O aparato de governança de um negócio busca justamente equilibrar e manter estas três frentes saudáveis.

Portanto, precisamos implantar e acompanhar indicadores nestas mesmas três frentes como métricas e metas de gestão para que reforcemos o nível de governança do nosso negócio. KPIs devem equilibrar performance (rendimento e resultado), nível de risco e base para crescimento.

Indicadores de rendimento e resultado

Vamos começar pelos indicadores de rendimento e resultado. Como a competitividade na agropecuária tende a ser baseada em custos, os indicadores de rendimento e resultado são cruciais para buscarmos e mantermos a competitividade do negócio.

Tipicamente devemos acompanhar as seguintes métricas:

• Produtividade, ganho de peso, conversão alimentar, lotação, desfrute; Qualidade da produção, descartes, perdas;
• Custo unitário;
• Margem de contribuição por atividade por hectare (ou pela unidade que fizer mais sentido);
• EBITDA % da receita e EBITDA/ha (ou pela unidade que fizer mais sentido).

Use referência junto com o indicador:

• Esses indicadores de rendimento e resultado deveriam ser apresentados sempre em comparação com uma referência: com o nível mínimo esperado, com a meta buscada, com os melhores do mercado.
• Apenas apresentar o indicador pode não ter muito significado: - Estamos bem ou não? Esse índice está alto ou baixo? Por isso, use sempre uma referência conforme as sugeridas acima.

Produtividade e Eficiência Operacional

Os indicadores de produtividade e eficiência operacional, como sacos de grãos por hectare, lotação de passagens, desfrute do rebanho, conversão alimentar, refletem a base da capacidade de geração de caixa. E, conforme a atividade agropecuária, alguns outros indicadores específicos precisam ser incluídos.

No setor de cana, por exemplo, a taxa de renovação de canaviais e a idade média dos canaviais é bem importante. Como também, o acompanhamento do custo de corte, carregamento e transporte (CCT).

No setor de citros, devemos acompanhar o nível de infestação de greening, a porcentagem de falhas nos pomares, a idade média dos pomares.

No setor de café, devemos acompanhar a estratificação de qualidade dos lotes comercializados: % “Escolha”, % “Santos”, e % cafés finos.

Para as empresas produtoras de sementes, um indicador importante é o índice de aproveitamento comercial do total de produto preparado como semente.

Em resumo, cada setor da agropecuária tem as suas peculiaridades e o empresário deve eleger alguns indicadores chave para medir a eficiência e o resultado do seu negócio.

Mas cuidado para não “poluir” o seu painel de controle com muitos indicadores. Melhor manter o painel enxuto para visualização mais fácil, e acompanhamento do que realmente é essencial!

Qualidade da Produção

Alta produtividade com baixa qualidade talvez não seja compensador. Portanto, também cabe medir nível de qualidade da produção, acompanhando níveis de defeito, de descontos ou de descartes. Esta métrica é especialmente importante para produtores de semente, de hortifruti e produtores de café. Nestes setores, por exemplo, perdas de qualidade implicam em grandes reduções de preços, redução das alternativas de canais de mercado, e até mesmo no completo descarte de produtos.

Margem de Contribuição

O comparativo de margem de contribuição por hectare (calculado através das receitas de cada atividade subtraída dos seus custos diretos, sendo o resultado dividido por hectare) nos permite avaliar desempenho de atividades alternativas:

Planto mais soja ou mais algodão, planto milho safrinha ou sorgo? Para comparar atividades alternativas dentro de uma empresa o indicador mais apropriado é a margem de contribuição unitária como, por exemplo, reais por hectare gerado por cada atividade.

Uma palavrinha sobre Margem de Contribuição versus EBITDA:

• A margem de contribuição, calculada em separado por atividade, serve para compararmos resultados entre atividades alternativas que temos no negócio: um comparativo interno. EBITDA serve para que comparemos nosso negócio com os nossos concorrentes: comparativo externo.
• Para apurar a margem de contribuição de cada atividade, ou setor, ou fazenda, você não precisa ratear despesas gerais, despesas que são difusas entre setores. Basta usar as receitas e as despesas diretas da atividade, cuja margem você está calculando. As despesas que são gerais, difusas entre vários setores, são gerais! As despesas gerais não vão se alterar se você mudar o mix de atividades, se você deixar de plantar uma cultura, portanto são “fixas”. Deixe-as de fora do cálculo de margem de contribuição.
• Para o cálculo do EBITDA você deve usar o consolidado da empresa toda. Tende a ser distorcida a análise de EBITDA por cultura, ou por atividade, pois as despesas gerais são “gerais”. Não perca tempo com rateios, calcule apenas EBITDA para o negócio como um todo e compare-se com o negócio inteiro de concorrentes.
• Para comparar-se com outros produtores – fazer “Benchmarking” – use o EBITDA, pois ele tem metodologia que torna as empresas comparáveis. Na agricultura costuma-se verificar EBITDA/ha. Na pecuária de corte, EBITDA/arroba vendida. Na pecuária de leite, EBITDA/litro entregue.
• Margem de contribuição não permite uma boa comparação com outras empresas, pois cada uma pode classificar algumas despesas gerais como de produção, e vice versa.
• Compare-se com seus concorrentes usando EBITDA!

EBITDA% da receita e EBITDA/ha

Já vimos anteriormente que apurar o resultado operacional é crucial para acompanhamento da saúde do negócio e para o planejamento do nível de investimento saudável: precisamos medir e acompanhar o EBITDA gerado. O resultado operacional, EBITDA, é chave! Um negócio tende a ser bom quando gera um bom EBITDA.

Como o “Rei” dos indicadores de desempenho temos que medir EBITDA (seja como proporção da Receita, seja por hectare), afinal de contas Caixa é Rei! EBITDA comparado com o mercado é a “prova dos 9” da eficiência do nosso negócio.

Indicadores de Riscos

Para que um negócio seja sustentável é importante equilibrarmos o seu risco, o mantendo dentro de um patamar aceitável. Resultados atingidos às custas da tomada de alto risco não valem a pena, pois trazem instabilidade ao negócio. Da mesma forma que resultados voláteis - com altos e baixos - indicam presença de alto risco, e isso tende a destruir valor no negócio.

Novamente, administramos melhor aquilo que medimos. Administramos os riscos de uma forma mais assertiva na medida em que medimos os seus níveis para que os mantenhamos sob controle. A manutenção do risco em níveis aceitáveis depende de uma série de práticas para a redução de volatilidade, de situações imprevistas e de perdas.

Portanto, parte dos indicadores de eficiência precisa ser composta por indicadores de risco. Tipicamente temos os seguintes indicadores de risco como essenciais para administração de um negócio:

• Índice de liquidez corrente;
• Índice de alavancagem operacional;
• Índice da capacidade de pagamento do serviço da dívida; Índice de solvência;
• Reserva mínima de caixa;
• Percentagem da produção esperada já precificada; Concentração da carteira nos cinco maiores clientes;
• Concentração das compras para entrega futura nos quatro maiores fornecedores;
• “Aging”, ou % de atrasos por faixa de tempo em atraso, e inadimplência da carteira de recebíveis;
• Eficiência administrativa, usando a relação entre despesas gerais e administrativas/receita.

Na 2ª Estação detalhamos como se calcula estes principais índices. Vale a pena revisitar e revisar o conteúdo para fixar bem os conceitos.

Conforme a atividade agropecuária também teremos outros indicadores de nível de risco essenciais para o acompanhamento de um negócio. Cada um dos indicadores destacados acima nos trará algum tipo de informação importante para a gestão do negócio.

Os índices de liquidez, alavancagem e capacidade de pagamento nos permitem acompanhar o risco financeiro, evitando situações de estresse.

Acompanhar e manter reserva mínima de caixa nos dá poder de negociação comercial e resiliência para períodos difíceis – reservas de caixa permitem tranquilidade mesmo diante de atraso de comercialização ou frustração de safra.

Reduzimos a volatilidade de resultado, portanto, reduzimos risco na medida em que diluímos a precificação ao longo de meses, ou mesmo anos, obtendo preços médios entre safras.

Ou seja, devemos evitar buscar acertar “no olho da mosca” com grandes comercializações pontuais, pois nessa busca do melhor preço, podemos terminar concentrando muitas vendas em preços não tão bons assim, na medida em que o mercado evolua. Melhor distribuir a precificação e a comercialização ao longo do tempo e ir fazendo uma média de preços.

Para mantermos um ritmo saudável de comercialização ao longo das safras, medimos a proporção já precificada em relação a produção esperada, evitando travar demais e evitando travar muito pouco do início ao meio da safra.

Nos setores em que a venda da produção tem uma proporção relativamente alta de transações com prazo para pagamento - como no setor de sementes - precisamos evitar concentração das contas a receber nas mãos de poucos clientes. Por isso devemos medir a concentração da carteira entre os maiores clientes. Pode-se medir a % da carteira de vendas a prazo nas mãos dos 5 maiores clientes. Alternativamente, pode-se medir o número de clientes que perfazem 20% da carteira de recebíveis.

Dado que estamos sujeitos a risco de atrasos e inadimplência nessas vendas a prazo, cabe medir a proporção da carteira conforme níveis de atraso (% atrasada < 30 dias, % atrasada entre 31 e 60 dias, % atrasada > 61 dias, por exemplo) e a proporção em discussão judicial.

Indicadores de Base para Crescimento

Como última categoria de indicadores chaves de desempenho precisamos incluir métricas que nos demonstrem nossa capacidade de estabelecer bases para um futuro crescimento saudável.

Um negócio competitivo depende da manutenção de um ritmo de investimentos em tecnologia e em crescimento alinhados com o mercado. Um negócio que não cresce torna-se com o tempo obsoleto em escala, em tecnologia e fica desinteressante.

Economias de escala e importância regional através do tamanho tendem a ser muito importantes nos negócios de commodities agrícolas. A escala ajuda a diluir os custos fixos e as despesas de manutenção das famílias envolvidas.

Estar entre os maiores produtores numa região agropecuária auxilia no poder de barganha, trazendo insumos a preços melhores, possibilidades de venda da produção também a preços melhores e ajuda a atrair recursos humanos mais preparados. Os maiores de uma região tendem a ter a “faca e o queijo na mão”, pois todo mundo quer fazer negócio com eles: Escala faz diferença!

Porém, crescimento só é saudável se for lastreado em bases sólidas: um bom nível de capital próprio, manutenção da liquidez e amparado por estrutura de pessoas e de controles compatíveis.

Tipicamente temos os seguintes indicadores de nível de lastro para crescimento:

• Retorno sobre o patrimônio;
• Investimento anual/depreciação anual;
• % de lucros retidos no negócio;
• % orçamento de investimento realizado no prazo;
• % do quadro de gerentes com alto potencial de desenvolvimento;
• % funcionários satisfeitos ou muito satisfeitos.

Segue abaixo um exemplo de painel com relógios de mínimo, meta e realizado como indicadores de base para crescimento.

Retorno sobre o patrimônio

Entre todos esses indicadores de lastro para crescimento, o mais importante é o Retorno sobre o Patrimônio. Ele revela a capacidade de crescimento sustentável da empresa através da geração e do acúmulo de lucros anualmente.

Segue abaixo um esquema de ROE médio de 5 anos que equivale à taxa de crescimento sustentável média.

Uma empresa que não gera lucro não tem como crescer de forma sustentável. O passo de crescimento de uma empresa não pode ser mais acelerado que o retorno sobre o seu patrimônio médio entre alguns anos, caso contrário ela crescerá baseada em endividamento, o que pode levá-la ao stress financeiro e, portanto, não é sustentável.

Gerar lucro e retê-lo no patrimônio líquido é essencial para a formação de lastro de capital para crescimento.

Vamos examinar o exemplo da SLC: sua taxa de crescimento em 8 anos tem sido bem em linha com o seu ROE, quando computamos o reflexo em aumento da valorização de suas terras gerando ganhos no patrimônio líquido.

No quadro abaixo, examinando o retorno médio apenas com lucro gerado foi de 6% ao ano: bem abaixo do crescimento médio anual de 9%. Isso sugeriria que sua alavancagem estaria subindo.

Entretanto, seu patrimônio líquido tem crescido com valores maiores do que apenas o lucro: a SLC tem feito reavaliação de terras e isso gera ganhos que vão encorpar o patrimônio líquido.

Dessa forma, com os ganhos pela reavaliação de terras, o ROE tem sido de 10% ao ano, bem em linha com o crescimento da área produzida de 9% ao ano.

Observe que, o que vale para dar lastro é o lucro retido na empresa: um negócio que distribui boa parte dos lucros para seus sócios, ou que os utiliza em investimentos fora do seu propósito principal, não tem como acumular lastro para alicerçar o seu crescimento com contribuição de capital próprio.

Portanto, é importante equilibrar distribuição de resultados, retenção de lucros e nível de crescimento.

Na figura abaixo, pode-se observar o Endividamento e o Patrimônio Líquido crescendo uniformemente conforme proporção da retenção de lucros.

Na imagem a seguir, pode-se visualizar o endividamento crescendo mais que proporcionalmente a retenção de lucro, com crescente alavancagem da empresa.

Retenção de resultados: limites de retirada de recursos pela família

A maior parte dos negócios na agropecuária são sociedades dentro de uma família. Essas famílias dependem desses negócios para seu sustento.

Tradicionalmente, as famílias proprietárias fazem retiradas do caixa do negócio para pagamento de suas despesas, de seus gastos pessoais.

Dois entre os pilares da governança empresarial são: disciplina e transparência. Da mesma forma que buscamos disciplinar custos de produção, manutenção, investimentos, precisamos disciplinar as retiradas de caixa para a família. Da mesma forma que buscamos dar transparência as despesas e investimentos feitos no negócio, através de controles e de demonstrativos, precisamos dar transparência à remuneração da família a partir do seu negócio agropecuário.

Um primeiro passo é segregar a remuneração dos membros da família que trabalham no seu negócio agropecuário em relação às retiradas de uma parte do lucro ao final da safra. Essas distribuições de parte dos lucros podem ser feitas para todos os membros que a família decidir apropriado remunerar, enquanto os familiares que trabalham na empresa recebem salários como funcionários.

Ou seja, estamos dividindo os membros da família em assalariados do negócio, e rentistas (que recebem renda) do negócio.

Remuneração de membros da família trabalhando na empresa

Os assalariados devem receber remuneração compatível com seu nível de responsabilidade, conforme seu potencial de crescimento profissional e em equiparação ao mercado de trabalho regional.

Trata-se, portanto, de uma remuneração como seria pertinente a qualquer outro funcionário: justa em relação ao mercado, estimulante e que reflete o potencial de crescimento do funcionário.

Da mesma forma que as despesas de salários e encargos do pessoal administrativo independente da família, a remuneração dos membros da família que trabalham no negócio deve ser lançada como despesa geral e administrativa.

Em casos de empresas já organizadas com maior nível de formalidade, a remuneração dos sócios cotistas dá-se através do pagamento de pró-labore.

De toda forma, sócios ou membros da família que empregam o seu tempo na gestão do seu negócio agropecuário deveriam receber uma remuneração fixa e compatível com os níveis de mercado, pagas de forma transparente e lançadas entre as despesas gerais e administrativas.

Remuneração de membros da família que não participam das atividades da empresa

Ao final de uma safra, a família pode decidir distribuir parte dos lucros para seus membros. Essa distribuição precisa ser muito bem dosada para permitir que boa parte do lucro seja retido no capital do negócio, de forma a permitir que ele invista e cresça de forma saudável.

Normalmente não se distribui mais do que 25% do lucro líquido, retendo os outros 75% no negócio. E evidentemente, é preciso gerar lucro para poder distribuí-lo!

Em anos de baixa geração de lucro, ou em situações de prejuízo, em princípio, não deveria haver distribuição de caixa para a família além dos salários regulares para os que trabalham na empresa. Mas reduzir muito, ou cortar a distribuição num ano ou outro, tende a gerar muito descontentamento entre os que não trabalham na empresa, mas contam com essa distribuição.

Como os resultados no mundo agropecuário tendem a ser cíclicos, com alguns anos muito positivos, e alguns anos mais apertados, uma boa prática é reservar parte da distribuição num fundo de reserva para ser distribuída nos anos de menor resultado.

Esta prática permite com que as distribuições sejam relativamente uniformes de safra a safra, mesmo que haja anos difíceis pelo caminho. Usa-se fundos da reserva para distribuição aos familiares nos anos mais apertados, e mantém todos contentes e confiantes no negócio.

Naturalmente, essas reservas devem ser guardadas em conta segregada da movimentação financeira do negócio, e mantida em aplicação de renda fixa para minimizar a possibilidade de perdas.

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Introdução Trilha da Governança